伊利、农夫山泉、统一们11年财报拆解：存量市场时代，增长该从哪里“抢”？

进入财报季后，万洲国际、蒙牛、农夫山泉等食品饮料企业也陆续披露了2024年年报。

3月5日，统一企业中国公布2024年业绩，总营收为303.32亿元，同比增长6.1%；3月25日，农夫山泉公布2024年业绩，总营收为428.96亿元，同比增长0.5%；康师傅公布2024年业绩，总营收为806.51亿元，同比增长0.3%；中国食品公布2024年业绩，总营收为414.92亿元，同比增长0.21%；4月2日，海天味业公布2024年业绩，总营收为269.01亿元，同比增长9.53%。

看似微小的增幅背后增量体量并不小。如统一企业中国同比增长6.1%，实际上是2024年收入比2023年增加17.41亿元；康师傅同比增长0.3%，实际上是2024年收入比2023年增加2.33亿元；农夫山泉同比增长0.5%，实际上是2024年收入比2023年增加2.29亿元。

巨头们的营收增量，相当于新锐品牌一年的总和营收。农夫山泉2亿元的增长，若以东方树叶5元/瓶的价格计算，相当于2024年比2023年多卖了4000万瓶。

农夫山泉东方树叶；图片来源：天猫农夫山泉旗舰店

体量、规模让这些企业成了大象，以往千丝万缕的业务和组织成了装满瓷器瓶的房间，而这些“大象”需要做的就是在房间里翩翩起舞。

以农夫山泉为例，2024年营收增长背后，其核心业务线包装水产品营收大幅下滑，同比下滑21.3%，营收占比也从2023年的47.5%跌至37.2%。但茶饮料产品的增长却填平了包装水营收下滑的“窟窿”。2024年，农夫山泉茶饮料产品营收为167.45亿元，同比增长了32.3%，占总营收比例从2023年的29.7%升至39%。

一增一降之间，便是农夫山泉这头“大象”的增长艺术，它通过业务“换挡”来应对市场的波动。历史总是惊人的相似：十年前的康师傅、统一企业中国，在方便面市场增长乏力的背景下，它们将饮品业务线推至舞台中央，成为继方便面之后的新增长点。

如今，随着无糖茶品类的爆发，农夫山泉、康师傅、统一企业中国都因为提前布局、及时跟随相关产品，并通过此前渠道的积累，迅速在全国市场铺开，在赛道上狂奔，迎来了新一波的增长。

在年营收200亿元以上的食品饮料企业中，我们都能看到，它们都试图通过多元化手段保持增长，击败一轮又一轮的对手，确保自己留在牌桌上，并稳居赛道头部位置。

年营收200亿元是什么概念？

按照全国工商联发布《中国民营企业500强》榜单来看，2024年营收200亿元的企业，已经可以拿到500强榜单的“入场券”。位列第500位置的企业，年营收263亿元。

也就是说，在中国超过5700万家民营企业中[1]，年营收能够达到200亿元以上的，平均每十万家企业中仅有8家。用市场中的“佼佼者”来形容营收200亿元以上的企业，一点也不为过。如果以天为单位来计算，年营收超过200亿元的企业，日均营收可达5000万元。能够支撑如此体量的营收，这类企业必然汇聚着行业的人才、资源、技术，发展了多元化的业务线，且业务所处的赛道市场容量足够大。

将视野聚焦于食品饮料行业，年营收超过200亿元的企业，最短的已成立26年，最长的则已走过81年，平均历史达43年。这些企业历经了市场、渠道和消费者需求的多次变迁，见证了一批又一批竞争者的更迭。它们不断向上发展，最终在行业或细分赛道中脱颖而出，成为行业的领军者、规则制定者和“风向标”。

增长或持续增长，是它们穿越周期，活下来并且活得不错的唯一方法。雀巢大中华区董事长兼首席执行官张西强在接受FBIF采访时曾说：“增长是解决一切问题的唯一方法。”

基于此，我们梳理了营收200亿元以上的食品饮料企业，寻找它们穿越周期、实现持续增长的秘诀。

本文约1.2万字，阅读需要约1小时，读完后您将了解：

1.2013年～2024年，中国食品饮料巨头企业营收有哪些变化，呈现什么样的趋势？

2.中国食品饮料巨头企业的增长秘诀何在？

3.企业如何打造“新增长曲线”？

4.“大爆品”如何带动营收增长？

5.在存量市场下如何维持市场份额，保持增长？

6.如何通过外海市场，获得增长？

一、现象：2013年至2024年，14家食品饮料巨头年营收呈小范围波动

变化带来了挑战，也带来了机遇。

由“量”到“质”的转型，是2013年至2024年这11年中国消费市场的总体特征。在此期间，消费主体、需求、结构及渠道等均发生了深刻变革。

总体而言，2013年～2024年间，中国主要食品饮料企业的营收虽有小幅波动，但整体保持增长态势。

对于这一结论的得出，我们做了如下统计。

统计样本仅针对预包装食品饮料企业，且不包括白酒品类。另外，对于多元化业务企业，只统计其预包装食品饮料业务的营收，其他业务不纳入统计。

在此基础上，统计样本需同时满足以下两个条件：

条件一：企业已通过公开或官方渠道披露2013年至2024年的营收数据。

条件二：在2013年至2024年期间，企业至少有连续两年或以上的年营收超过200亿元。

值得注意的是，万洲国际业务包括肉制品、生鲜猪肉及生猪养殖，但在本文中，仅讨论其肉制品业务的营收，其他业务（如生鲜猪肉和生猪养殖）不纳入统计。另外，在统计时，我们重点讨论产品在中国大陆产、销为主的企业，因此，在讨论中国台湾企业统一集团时，我们以其子公司“统一企业中国”数据为主。

符合条件的企业共有14家，包括：伊利股份、万洲国际、蒙牛乳业、康师傅控股、娃哈哈、鲁花、农夫山泉、中粮糖业、统一企业中国、海天味业、中国旺旺、中国食品、达利食品。

表1：中国食品饮料巨头2013年～2024年营收增长趋势图

从表1来看，2013年～2024年，这14家企业的增长曲线整体呈现上升趋势，但在此期间，大都经历过阶段性的营收下滑，增速放缓的情况。

举例来说，从表1不难看出，伊利营收始终保持高速增长。尽管如此，在2016年伊利依然出现了增速放缓的现象，2016年伊利营收同比增长0.75%。

我们引入了“年均复合增长率（CAGR）”这一指标来观察这14家中国食品饮料巨头企业，在2013年到2023年这10年间的增长情况。

年均复合增长率可以反映出企业在多年内的平均增长水平。引入“年均复合增长率”主要是为了降低单年营收数据波动对整体趋势的影响，从而更全面、准确地观察企业在十年间的增长表现。

由于数据披露进度限制（截至分析时，3家企业尚未发布2024年报），我们主要对比2013年～2023年的10年CAGR数据。这既能够保证14家企业的数据可比性，另外，由于CAGR本身弱化个别年份波动，强调长期趋势，因此缺少2024年数据对整体分析结论影响不大。

表2：14家中国食品饮料企业10年均复合增长率图

整体来看，除了娃哈哈和中国旺旺10年复合增长率呈现负值，分别为-4.38%和-0.02%外，其他12家企业10年复合增长率均为正值，且数值分布在0.47%～15.39%这一区间内，14家企业10年复合增长率均值为6.48%。

数据显示，2010年～2015年间，《财富》500强榜单榜首企业收入的复合增长率为3.5%，500名企业的复合增长率为6.8%。在2015-2020年的五年间，榜首企业收入的复合增长率为1.5%，500名企业的复合增长率为1.4%。[2]

仅从数值的对比来看，这14家中国食品饮料企业6.48%的年均复合增长率，其实能够比肩全球顶级企业同时间段内的增长水平。

以6.48%这一均值为界限，可以将这14家企业营收增长曲线分为持续领跑型和复苏型两大类。

持续领跑型：伊利、蒙牛、万洲国际（肉制品营收）、农夫山泉、海天味业、中粮糖业以及鲁花，这7家企业10年年均复合增长率高于平均值。

表3：10年年均复合增长率高于平均值的7家企业复合增长率分解图

如表3所示，将10年年均复合增长率拆解来看可以发现，农夫山泉、中粮糖业在2018年～2023年这五年期间增速高于2013年～2018年，后发优势明显。以农夫山泉为例，无糖茶饮爆发，其2011年提前布局的茶饮产品线乘风而起，成为其后5年营收高速增长的核心原因之一。

伊利、蒙牛、万洲国际（肉制品营收）、海天味业这4家企业在2013年～2018年这5年间增长更为迅速，它们属于先发调整型。如伊利、蒙牛在2015年前后完成渠道下沉，增长引擎切换至高端化为其带来了收入的高速增长。

复苏型：康师傅、娃哈哈、统一企业中国、光明乳业、中国旺旺、中国食品、达利食品，这7家企业10年年均复合增长率低于平均值。

表4：10年年均复合增长率低于平均值的7家企业复合增长率分解图

即便是巨头企业，也无法避免增长焦虑。和上述7家企业不同的是，除达利食品和光明乳业外，其他5家企业在2018年～2023年这五年期间增速高于2013年～2018年。但它们通过一系列战略调整，重回增长轨道。

增长的压力来自多个方面。

以康师傅、统一企业中国举例来看。数据显示，2010年方便面总产量达501亿包的历史峰值，人均消费37.4包；至2015年，人均消费量降至26.3包，较2010年减少11.1包。[3]外卖的崛起，消费者对健康、天然食品的偏好转变，以及新兴品类对市场的冲击，都给康师傅、统一企业中国这两家，以方便面起家的企业带来营收压力。统一企业中国年报显示，其年营收从2013年的233.29亿元持续下滑，至2017年降至208.21亿元。康师傅的处境也同样不佳。

与此同时，它们也使出各种策略以扭转局势，通过渠道下沉、押注饮品线等手段，从2018年开始，统一企业中国、康师傅重回增长态势。

增长曲线是持续领跑还是复苏，背后折射出的是，这些巨头企业在面对环境变迁时，内部战略选择、执行能力以及适应能力的差异。

这14家企业的增长史，实则是中国消费产业转型升级的微观缩影。当市场从"水大鱼大"进入"精耕细作"时代，让我们来看看它们是如何持续增长，又或是重新增长。

从这些巨头企业身上，我们总结出它们保持持续增长的方法。

二、方法1：围绕核心业务提前布局“新增长曲线”

即饮茶类产品已经成为了农夫山泉持续增长的“新底牌”，换个说法，就是“新增长曲线”。

表5:农夫山泉总营收与水类产品、即饮茶类产品的关系图

如表5所示，自2020年起，农夫山泉核心业务线水类产品的营收逐步下滑，即饮茶类产品营收逐步上升，逐渐成为拉动总营收增长的驱动力之一。2024年，水类和即饮茶类产品分别贡献了农夫山泉37.19%和39.04%的营收。

也正因为即饮茶类产品的崛起，当水类产品营收下滑时，农夫山泉营收仍能保持增长。

事实上，自1996年从包装水赛道逐渐站稳脚跟后，农夫山泉分别于2003年、2004年，先后开启新品类，即功能饮料产品和果汁饮料产品，2011年，拓展至茶饮料产品。

表6:农夫山泉2020年-2024年营收来源

除包装水业务外，农夫山泉布局的三条业务线均被视为“新增长曲线”。只是，自2020年无糖茶在国内市场爆发以来，农夫山泉此前布局的“增长曲线”之一——即饮茶类产品开始发挥作用。

农夫山泉只是这14家企业中的典型案例。从这14家企业的最新财报可见，它们最少都有两条及以上的业务线，即核心业务和“新增长曲线”。

表7：11家企业营收来源图

以康师傅为例，1992年康师傅以方便面起家，1995年将业务线拓展至糕饼行业，1996年拓展至饮料行业。从2023年年报来看，康师傅饮品业务线营收远高于方便面业务线，营收占比达63.34%。

进一步分析可见，即便在饮品业务领域，康师傅也在不断拓展新品类，2021年与百事合作，将产品拓展至碳酸饮料细分赛道，2015年与星巴克合作拓展至即饮咖啡细分赛道。这两次合作，帮助康师傅的饮品业绩重回增长轨道。

康师傅授权生产的星巴克即饮咖啡产品；图片来源：天猫超市星巴克品牌馆

现象背后，康师傅也在饮料细分赛道寻找“新增长曲线”。

但并不是所有新拓展的业务，押注的“新增长曲线”都能够带来增长，相反业务多元化也可能将资源分散，导致创新力不足，最终影响营收“不增反降”，这样的案例并不少见，如达利食品，业务包含休闲食品、家庭消费产业、即饮饮料产业，并延伸出7大细分产品线，而细分产品线中又包含多个更细分的品类和品牌。

2020年以来，达利食品也在细分业务线下进行产品创新，推出新品牌。但从营收来看，创新动作、“新增长曲线”并未直接带来增长，反而是2022年、2023年年营收跌至200亿元以下。

那么，如何成功打造有效的“新增长曲线”？观察10年复合增长率保持在10%左右的企业，如伊利、蒙牛、农夫山泉、海天味业等企业来看，可以发现，它们的“新增长曲线”布局，几乎都没有跳出“核心业务”。

这类企业业务之间，都有明显的“关联性抓手”，比如伊利蒙牛业务线围绕“乳制品”，农夫山泉以“水、饮料”这类带有“及时消费”，重线下渠道的产品为主，海天味业始终居于调味料大类之下。

“抓手”实际上是原有核心业务构筑起的护城河。如农夫山泉的护城河在于水源地、在于如毛细血管般遍布全国经销商。

高瓴资本创始人张磊曾在《价值》一书中围绕第二增长曲线如是写，原发的创新往往最符合生意生态的进化。我们推崇动态的护城河，就是希望企业无论是自我颠覆还是生态重构，都能从自身处境出发，寻找创新的奇点。[5]

这一观点可解读为：企业应从核心业务出发，找到“新增长曲线”与核心业务之间的把手，以此浇筑更高的护城河。

三、方法2：集中资源打造“大爆品”

伟大的品牌往往不是靠庞杂的产品矩阵，而是靠一个战略大单品，尤其是在企业发展的初期，集中资源打造一个产品，先拿到第一块“金牌”，通过这块金牌打通夺冠之路，是企业快速崛起的秘诀。[4]

可口可乐这一大单品成就了市值万亿元的可口可乐公司，红牛同样如此。将视线拉回国内市场，0糖0卡元气水成就了元气森林，AD钙奶创造了中国百亿单品的神话，让娃哈哈一飞冲天。

企业初期的战略大单品，随着业务的拓展从1个变成2个，甚至多个。此时，曾经的大单品可以被理解企业的“大爆品”。即便是已经跻身行业头部的企业，大爆品依然是其营收持续增长的关键。

在这14家巨头企业中，有3家在同一品类打造出大爆品，拉动营收增长。

2009年，光明推出了国内第一款无需冷藏、保质期长达120天的常温酸奶莫斯利安。莫斯利安一经问世便掀起市场热潮，并逐步成为光明营收增长的主要驱动力。2011年～2013年间，莫斯利安年营收增速均超100%，到2014年，光明营收超过200亿元，其中，莫斯利安的营收占比达34%。

光明莫斯利安；图片来源：天猫光明乳业官方旗舰店

虽然光明首创常温酸奶品类，但伊利和蒙牛实现了后来居上，在这一品类下打造出了两款百亿大爆品。

2013年，蒙牛和伊利同时押注常温酸奶，分别推出纯甄和安慕希，2018年纯甄销售额突破百亿元。

蒙牛纯甄酸奶；图片来源：天猫超市纯甄品牌馆

安慕希的增长势头更为迅猛。2017年安慕希年销售额突破百亿元，并于2019年破200亿元，2020年破300亿元。

大爆品究竟能创造多大增量？2015年，伊利总营收同比增长60多亿元，其中安慕希贡献了33亿元；2016年，伊利总营收增长不到5亿元，但安慕希却带来了50亿元的增量，成为稳定伊利营收的重要支柱；2020年，伊利总营收接近千亿元，近三成来自安慕希。

同样是常温酸奶，为什么最后成为300亿大爆品的是安慕希？

首先，实时关注品类变化，是打造爆品的基本功。莫斯利安打开了常温酸奶这一品类，尽管最初规模不大，但增长速度十分快，这预示着常温酸奶即将成为新的爆发增长品类。另外，在2013年前后，乳品行业正经历新一轮的品类分化，从传统的液态奶逐渐细分至常温酸奶和低温酸奶赛道。

深处乳品赛道的蒙牛、伊利关注到了品类的变化，发现了常温酸奶千亿级别的市场规模，及时跟随，推出了自己的常温酸奶品牌。

其次，集中资源、持续打造大爆品，才能迎来“爆品”时刻。安慕希在上市之初，就推出了原味、蓝莓、香草等多种口味，此后还不断在口味、包装上进行创新。莫斯利安自2008年上市后，直至2015年下半年才开始创新包装、推出新口味。

不同口味的安慕希；图片来源：天猫超市安慕希品牌馆

安慕希重金投入营销。2014年，安慕希上市不到一年，就花费8800万拿下《中国好声音》第三季网络总冠名，这一大笔营收投入甚至创下当时中国在线视频行业内容冠名赞助的新高。2015年，安慕希再次斥6.1亿巨资成为当下爆火的综艺节目《奔跑吧，兄弟》第二、三季赞助商，迅速打开了知名度。

这种聚焦策略正如《孙子兵法》所言：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡。”聚焦资源，集中力量，正是大爆品战略的精髓。

四、方法3：因“品”制宜建设渠道

2025年1月底，在2024年娃哈哈全国销售工作总结大会上，现任董事长宗馥莉宣布，娃哈哈2024年营收回到700亿元区间，较上年增加200亿元，涨幅约40%。

在此之前，娃哈哈年营收连续3年徘徊在500亿元上下，距离2013年783亿元营收的辉煌，已经过去了11年时间。

正式接班娃哈哈的一年时间，宗馥莉做了什么让娃哈哈重回增长？除了产品创新之外，另一大步就是渠道。

首先是线下渠道的“再构造”。

2024年3月，社交媒体上流传出来源于娃哈哈的《致全体销售人员的一封信》，这份信的核心观点是要打好终端铺货突击战，措施是大力度奖励、组建铺货项目组等，最终的目标是“让所有人看得到、买得到娃哈哈产品”。

与此同时，外界看到的娃哈哈的动作包括，扩充一线业务员、加大线下冰柜的投放力度等。[6]

另外，在娃哈哈集团2024年销售工作会议上，宗馥莉再次强调，2024年娃哈哈要在抓牢强势市场的同时，瞄准特通渠道，开拓新市场。

其次是“重构”与产品适配的渠道。

娃哈哈的前二十年，宗庆后编织的“联销体”让产品渗透下沉市场。但近十年，娃哈哈似乎很难再创造如AD钙奶、营养快线一样的“百亿大爆品”。原因之一，在于娃哈哈创新的产品和渠道优势并不匹配。如，在无糖茶在一二线城市爆火，但娃哈哈的渠道优势在于下沉市场。这就导致，娃哈哈有无糖茶产品，但一二线城市的年轻人对其认知度并不高。

早些年，宗馥莉就展露了对“重构”一二线城市渠道网络的心。2016年，宗馥莉推出包含果蔬汁、0糖0脂0卡高端茶饮以及气泡水等产品的饮料品牌“KellyOne”，面向一二线城市新生代人群。在销售渠道上，“KellyOne”入驻了线下便利店、商超、潮流零售店等。

如今，宗馥莉再发力，“再构造”全国线下渠道的同时，锚定一二线城市，推年轻化的新品和品牌，“重构”与产品适配的渠道。据《中国企业杂志》观察报道，北京线下门店的娃哈哈纯净水在变多。许多终端超市为了销量，也纷纷开始加大对娃哈哈产品的铺货力度。[6]

通过“再构造”线下渠道实现营收增长的，还有农夫山泉。

2008年之前，农夫山泉的渠道管理较为粗放，主要以批发为导向，依赖经销商而非终端。然而，在创始人钟睒睒的推动下，农夫山泉在2008年和2014年进行了两次重大渠道改革，挖来一批原可口可乐的渠道专家，建立了直供终端的销售体系，并构建了分权、分责、分利的机制，大幅让利给终端。这套体系使农夫山泉的销售额从2016年的150亿元增长至如今的超400亿元，成为其打赢转型战的关键。[7]

有意思的是，一些新兴的软饮品牌，也和娃哈哈、农夫山泉一样的“重仓”线下渠道，如元气森林。

2021年，元气森林创始人唐彬森接受采访时还着重强调“这是一个产品为王而并非渠道为王的时代。”在说完这话的两年后，唐彬森的观点有了大反转，他开始频繁走访各大经销商。

在元气森林2023年经销商大会上，唐彬森提出了“保生存，谋发展”的战略，将线下渠道建设作为全年工作的重点，甚至坦言：“长期来说，依托经销商发展我们的销售网络才是正道。所谓的去中心化，这种互联网思维是毒药，对销售理解不够。”当年，元气森林气泡水线下销售同比增长超过30%，年度线下分销总额超过39亿。

在上述案例中，我们可以得知两个信息：

1.在新零售、线上渠道如火如荼，不断变革的现今，软饮企业依然在“重仓”线下渠道。

2.渠道网络和产品需要“适配”。

软饮企业为何“重仓”线下渠道？因为软饮“重、运输不便、即时消费需求强”等属性，线下渠道能够更好地满足消费者的即时需求。

农夫山泉招股书中，2017年-2019年三年里，其线下渠道收益分别为138.81亿元、154.96亿元与175.96亿元，分别占当年总收益的79.4%、75.7%和73.3%。

另据华经情报网统计，2018年～2023年，中国即饮软饮行业销售渠道仍以传统、现代、餐饮渠道为主，而这些渠道的核心，依然是线下。即便在电商和新零售蓬勃发展的今天，线下渠道依然是软饮产品的主要销售场景。

图片来源：华经情报网

实际上，这两点信息可以总结成一句话——根据产品特性，企业们因“品”制宜地建设渠道。

“品”，指的是产品本身。复盘这14家企业，尽管它们都在不断强调“全渠道布局”，但不同品类的企业各有不同的侧重渠道，如伊利、蒙牛、娃哈哈、这类乳品和软饮企业，强调渠道下沉，深度分销；海天味业的重心在于餐饮渠道，同步发力线上渠道；以休闲食品为主的中国旺旺、达利食品除了革新传统渠道之外，也在积极拓展线上渠道。

即便是雀巢这类综合性跨国企业，也是如此。“雀巢目前的渠道战略是‘品类聚焦模式’，即不同的品类有不同的渠道策略，每个品类要找到自己发展的渠道。”张西强在谈及渠道创新时如是说。

五、方法4：用利润换营收

2022年6月28日，旺旺披露了一份“营收创上市以来新高”的年报。然而，这份年报仍引发外界诸多质疑。

质疑源于：尽管2021/2022财年旺旺营收创下新高，达239.85亿元，同比增长9.03%，但经营利润不增反降，为54.57亿元，同比下滑4.86%。

此外，旺旺2021/2022财年毛利率、净利润率双双下滑，其中，毛利率相比2020/2021财年下滑3.4个百分点至44.81%；净利润率下滑4.9个百分点至17.52%。

对于毛利率下滑，旺旺将原因归于原物料（原材料和包装材料）价格上涨，成本压力增大。

这看似呈现的结果是“增收不增利”，但实际上，除了原物料价格上涨这类被动原因之外，旺旺也在主动“用利润换营收”，如2021/2022财年销售费用同比上涨13.27%，是旺旺近5个财年中支出最多的一年。这说明，旺旺在主动通过营销投入，渠道投入来增加收入。

表8:旺旺近5个财年分销成本、宣传及广告开支明细

用利润换收入，即企业以让利销售的方式，通过压缩利润空间，来换取销售收入的增长。最为典型的案例是小米手机早期的低价策略，只要销量达到一定的量级，小米就会达到盈亏平衡，开始盈利，而且较大的生产规模也让小米在供应商面前拥有强大的议价能力，采购成本降低，变相增加了企业利润。[8]

实际上，在这14家巨头企业的成长路上，都能够看到它们阶段性地用利润换营收的情况。农夫山泉推出低价的绿瓶纯净水，主动打起价格战，试图通过低价的方式快速抢夺市场份额，也正是用利润换营收的手段之一。

该策略常见于存量市场竞争阶段，部分企业会阶段性地接受低利润，以换取规模效应。

表9:中国旺旺营收、经营利润、净利润、毛利率走势图

如表9所示，用利润换营收，中国旺旺并没有持续很久，2023/2024财年，营收同比增长的同时，经营利润同样有所增长。

不少企业在某个阶段都会走出这步棋。但若长期依赖低价策略，可能会损害品牌溢价能力，且若无法通过规模效应或产品升级修复利润率，可能陷入“越卖越亏”的恶性循环。

六、方法5：寻找新市场，走向国际化

拓展新市场，同样是实现营收增长的重要路径。

这些食品饮料巨头，在国内市场已经耕耘了数十年，在这期间，它们也逐步将目光投至海外市场。在这14家企业中，万洲国际的国际化战略尤为引人注目。

作为双汇发展的母公司，万洲国际通过一系列并购和整合，迅速构建了全球化的肉类产业链。2013年，万洲国际以71亿美元收购美国史密斯菲尔德（Smithfield），这是当时中国企业对美国公司的最大一笔收购。通过此次收购，万洲国际不仅获得了史密斯菲尔德的品牌和技术，还使其在全球范围内建立了从“种猪－商品猪－饲料－屠宰－深加工－品牌猪肉”的纵向一体化产业链。

收购完成后，万洲国际的肉制品业务营收从2013年的379亿元跃升至727亿元，实现了跨越式增长。更重要的是，这次收购让万洲国际在国际市场上拥有了更强的议价能力和品牌影响力，为其后续的全球化扩张奠定了坚实基础。

蒙牛同样在海外市场展现出强劲的扩张势头。

2021年，蒙牛收购了东南亚冰淇淋品牌艾雪（Aice）。艾雪在东南亚市场表现强劲，不仅在印尼冰淇淋市场占据份额第一，还在菲律宾即食冰淇淋市场排名第二。

表4:农夫山泉2020年-2024年营收来源；图片来源：艾雪官网

通过这次收购，蒙牛不仅迅速切入东南亚冰淇淋市场，还借助艾雪的渠道和品牌优势，实现了冰淇淋业务的高速增长。2022年，蒙牛冰淇淋业务同比增长33%，营收达到56.5亿元。

2024年11月，蒙牛以6亿澳元（约32亿元人民币）收购澳大利亚乳品和饮料公司Lion-Dairy &Drinks。这家公司拥有多项业务以及多个品牌，包括Dairy Farmers、Pura和Big M等，覆盖了澳大利亚和新西兰的乳品市场。通过这次收购，蒙牛不仅进一步巩固了其在高端乳制品市场的地位，还获得了稳定的优质奶源和成熟的销售渠道，为其全球化战略提供了有力支撑。

对这些行业巨头而言，海外扩张已从初期试水转向战略深耕，形成了清晰的战略路径，甚至在部分海外市场逐步走向成熟。从直接投资建厂到跨国并购，中国食品饮料企业正以多元化的方式加速全球化布局，试图在国际市场中占据一席之地。

从万洲国际、蒙牛等巨头们的海外扩张路径来看，国内食品饮料企业海外扩张大体上分四步走：

1.直接将国内商品和服务出口到国际市场，目标群体以海外华人为主；

2.围绕核心业务，通过投资并购海外企业，实现快速布局；

3.进行本地化，包括产品、运营等；

4.在海外建厂扩充产能，并完成全球供应链，实现资源整合。

七、持续增长背后的5条法则

在食品饮料行业，市场竞争日益激烈，消费需求快速迭代，企业如何在这场持久战中保持竞争力、穿越经济周期，在未来的牌桌上占据一席之地呢？在上述方法的基础上，我们进一步进行了总结提炼，发现了这5条“法则”。

1.针对核心业务的运营进行投资，增强抗风险能力

在多元化扩张的诱惑下，许多企业容易陷入盲目扩张的陷阱。然而，真正能够穿越周期的企业，往往都坚持围绕主营业务深耕细作。

娃哈哈创始人宗庆后曾表示：“我们坚持食品饮料主业经营，没有进行过度扩张，把主业做大做强，从而也增强了抗风险能力。”这一观点与美国管理学家迈克尔·哈默的核心业务能力理论不谋而合。哈默认为，核心业务能力的提升能够将公司与竞争对手显著区分开来，并且这些提升对于客户而言至关重要。因此，积极地针对核心业务的运营进行投资，本身就是一种增长战略。

对于食品饮料企业而言，无论是产品创新、渠道建设还是品类拓展，都需要围绕主营业务展开，才能在经济周期波动中保持稳健增长。

2.聚焦资源、集中力量，打造大单品、大爆品

在竞争激烈的市场环境中，聚焦资源、集中力量打造大爆品，成为企业实现突破的关键策略。

大爆品不仅能够帮助企业快速占领市场，还能通过规模效应降低成本、提升利润率。大爆品的成功，不仅依赖于产品的独特卖点，更需要企业在研发、营销和渠道上的全方位投入。

未来，随着消费需求的进一步细分，企业需要在产品创新和市场洞察上更加精准，才能打造出下一个大爆品。

3.持续保持强渠道力

“渠道为王”，直至如今依然适用。

在渠道多元化的背景下，食品饮料企业需要根据自身产品特性，选择、建设和打磨渠道。无论是传统巨头还是新兴品牌，渠道建设始终是增长的核心密码。

对于乳软饮企业而言，线下渠道依然是主战场；而对于适合线上销售的品类，如休闲食品，新兴渠道则提供了新的增长机会。

未来，渠道的精细化运营和全渠道融合将成为企业竞争的关键。企业不仅需要在线下渠道中提升终端覆盖率和动销效率，还要在线上渠道中通过数据分析和精准营销，提升消费者的购买体验。只有因“品”制宜，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

4.适时用利润稳定市场份额，拿下主动权

“利润换市场”是食品饮料行业常见的竞争策略，尤其在行业增速放缓或竞争加剧时，企业往往选择短期牺牲利润，以巩固市场份额，甚至抢占对手地盘，为未来盈利争取主动权。

在存量竞争时代，企业需要通过价格调整、促销让利或渠道补贴等方式，快速提升销量、挤压竞品空间。这一策略在行业洗牌期尤为有效，能够帮助企业稳住基本盘，甚至在关键细分市场实现反超。

对于传统巨头而言，阶段性让利可以延缓新锐品牌的冲击；而对于成长型企业，主动降价或加大促销力度，则可能成为弯道超车的重要手段。

未来，企业需在“保份额”和“保利润”之间找到平衡。短期来看，牺牲部分利润换取市场是必要之举；但长期而言，仍需通过产品升级、成本优化或效率提升，逐步修复盈利能力。只有精准把握节奏，才能在激烈的市场竞争中掌握主动权。

5.扩大市场份额，寻找新市场

在存量市场竞争日益激烈的背景下，寻找新市场或开拓新产品，成为企业实现增长的重要路径。一方面，企业可以通过国际化扩张进入新兴市场。另一方面，企业也可以通过产品创新进入新的品类。例如，农夫山泉从瓶装水扩展到茶饮料、果汁和功能性饮品，成功实现了品类的多元化布局。

不过，无论是新市场还是新产品，企业都需要在战略上保持清晰的定位，并通过持续的投入和资源整合，实现市场份额的稳步提升。

参考来源：

[1]我国民营企业超5700万家，2025年2月，经济日报

[2]2022年世界500强｜新榜单，新变化，2022年8月，混改风云

[3]一丝曙光 中国方便面发展迎来转机，2017年5月，中国食品网

[4]李践，《赢利：企业高质量增长的顶级思维》，2024年12月，中信出版社

[5]张磊，《价值》，2020年9月，浙江教育出版社

[6]胡楠楠，宗馥莉开了“第一枪”，2024年3月，中国企业家杂志

[7]胡楠楠，钟睒睒“搅局”新战场，2025年1月，中国企业家杂志

[8]顾瑞鹏，《小公司财税管控全案》，2022年6月，清华大学出版社

[9]马修·奥尔森 德里克·范·贝弗 著，李亮 译《雪球原理：如何让你的企业越做越大》，2020年9月，中国青年出版社

[10]菲利普·科特勒 米尔顿·科特勒 著， 科特勒咨询集团 译《逆势增长：低增长时代企业的八个制胜战略》，2013年8月，机械工业出版社